הצבת גבולות למנהל הישיר

מאמרים > הצבת גבולות למנהל הישיר

מה עושים כשהמנהל מתערב לנו בהחלטות?
או כשהוא מדבר אלינו בצורה לא יפה?
איך אפשר להציב למנהל גבולות?
אזהרה:
הצבת גבולות למנהל היא משימה מורכבת, רגישה ומעוררת חשש.
מטרת הפוסט היא להדגים שזה אפשרי, להציף שיקולים שונים ולהציע עזרה למעוניינים.

border-ahead

מקור: panoramio.com


מקרה א':
מנהל אחד פנה אליי בנוגע למנהלת שלו שהחליטה שהוא חייב לדווח לה על כל היעדרות שלו מהמשרד. הוא הרגיש שהבקשה הזאת משפילה אותו והיא בלתי סבירה מאחר וכמנהל עליו לפגוש הרבה ספקים ולקוחות מחוץ למשרד.
המנהל חשש לפנות אליה מאחר והוא חדש בתפקיד ועוד לא הוכיח את עצמו מספיק כדי לסרב לבקשתה.
מניתוח שעשינו ביחד, הגענו לתובנות הבאות:
1. אומנם הוא מנהל חדש, אך גויס לתפקיד אחרי תהליך גיוס קפדני כשהוא גובר על פני מועמדים אחרים. יש כלפיו הרבה הערכה, והמנהלת לא תרצה לאבד אותו.
2. הבקשה של המנהלת נובעת מהצורך להשיג שליטה בנעשה במחלקה. ניתן לחשוב על דרכים אחרות לספק את הצורך שלה.
3. במקרה הזה, דרישת המנהלת היא בלתי נסבלת מצד המנהל, ומהווה קו אדום עבורו בתפקוד תקין.
4. יש למנהל הסבר ענייני לסירוב.
מכיוון שהוא הרגיש מספיק בטוח בעצמו, ניסחנו ביחד את הסירוב העדין והענייני. במקביל עבדנו על דו"ח שבועי על התקדמות המחלקה שהוא יציע לשלוח לה, כך שתקבל את מלוא המידע שהיא זקוקה לו.
היא אכן ירדה מדרישתה, ובכך הוצב גבול למנהלת.
ראו עוד: כיצד להתמודד עם מנהל כפייתי, כיצד להתמודד עם מנהל פרנואיד.
מקרה ב':
מנהלת אחת התייעצה איתי לגבי מקרה בו המנהל שלה לא שיתף אותה בהחלטה חשובה. היא היתה די נסערת מהמקרה. מדובר במנהל קר, קשוח ולרוב מאוד עסוק. היא התלבטה אם להציף את זה מולו.
לאחר ששוחחנו התברר ש:
1. מאוד חשוב לה להיות מעורבת בהחלטות הנוגעות אליה. זהו קו אדום.
2. עם זאת, זה היה מקרה חד-פעמי ולא מייצג. המנהל שלה לרוב מתייעץ איתה בכל ההחלטות הרלוונטיות אליה.
3. אומנם המנהל לא מפגין זאת באופן רשמי, אבל מהתנהלותו היומיומית ניכר שהוא מעריך אותה הן מקצועית והן אישית.
4. כנראה שבמקרה הזה היה לחץ מיוחד לקבל החלטה מהר, וגם ההחלטה שהוא קיבל היא סבירה.
ביחד החלטנו לא לעשות מזה עניין הפעם, ולשים לב אם המקרה יחזור. ואכן, במהלך מספר השבועות שעברו מאז, המקרה לא חזר.
במקביל, דיברנו על מודל אפר"ת, ועל היכולת האישית של כל אחד לנסות לתת פרשנות אחרת למצבים כך שישפיעו לטובה על הרגש וההתנהגות שלנו בהתאם.
מקרה ג':
מנהל אחר קיבל מייל נוזף מהמנהל שלו, לאחר שלא הקפיד על נוהל מסויים. המנהל הסכים לתוכן המייל, אך נפגע מאוד מהאופן הפוגעני שבו המייל היה מנוסח. זו לא הפעם הראשונה שהמנהל השתמש בשפה לא נעימה.
אלה ההמלצות לפיהן הוא פעל:
1. לחכות עם התגובה, כדי שלא יגיב מתוך כעס או עלבון.
2. להתייחס באופן ענייני ומקצועי לתוכן המייל, ולהתחייב על ההקפדה הנדרשת על הנוהל.
3. בסוף השיחה, להדגיש את מחוייבותו לארגון ולמנהל, ובנוסף לציין שצורת הניסוח במייל היתה לא נעימה. באופן אסרטיבי לבקש להפסיק להשתמש במילים המסויימות שהמנהל השתמש בהם במייל.
וכך אכן קרה…
מקרה זה הוא דוגמה להתעמרות. בספר "המגיפה השקטה במקומות העבודה" יש דוגמאות נוספות לדרכי התמודדות עם מקרי התעמרות בעבודה.
ראו עוד: כיצד להתמודד עם מנהל נרקיסיסט.
לסיכום,
כולנו חוששים להציב גבולות למנהל שלנו.
זה דבר טבעי ואין תשובה אחת שתהיה נכונה עבור כל המצבים.
עם זאת, חשוב לדעת שזה אפשרי, ולפעמים אפילו הכרחי.
מומלץ מאוד להתייעץ עם מישהו נוסף כדי לקבל פרספקטיבה נוספת והמלצות כיצד לנהוג.
זה יכול להיות חבר טוב, קרוב משפחה, עמית לעבודה, ואפשר גם לפנות לייעוץ מקצועי.
בהצלחה!
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.
הציצו בקטלוג ההרצאות למנהלים המעודכן.
פרטים נוספים למעוניינים באימון אישי.
עקבו אחריי גם ב- YouTube Linked-in  logo-wordpress

מיכאל שורץ

להרשמה לרשימת התפוצה:

מאמרים אחרונים באתר:

מדדים ככלי ניהולי

מטרות הההרצאה: 1. יצירת בסיס ידע תיאורטי ומושגי לחשיבות המדדים בניהול. 2. הקניית כלים פרקטיים להגדרת מדדים ולמעקב ובקרה עליהם.

קראו עוד »

ניהול ישיבות צוות

ישיבות הן גורם מרכזי בלוח הזמנים של כל מנהל. מנהל נדרש להוביל ישיבות הנוגעות למשימות ולפרויקטים שבאחריותו, אך גם ישיבות

קראו עוד »