גלריה

מחוללי אי-וודאות: מושג חדש בניהול סיכונים

בתהליך ניהול סיכונים אנחנו בונים תוכנית התמודדות ספציפית לכל סיכון שהוא מספיק משמעותי לפרויקט (ראה עוד: כיצד לנהל סיכונים?). אך מהם כללי המפתח להפחתת סיכונים בפרויקט? כיצד ניתן לפתח גישה כללית שמפחיתה את מידת הסיכון בפרויקט ולתרגם אותה לפעילויות ממשיות? לשם כך אעזר במושג חדש: "מחוללי אי-וודאות".

בתהליך ניהול סיכונים אנחנו מבחינים בין שני מושגים: "סיכונים" ו"גורמי סיכון". ה-PMBOK מלמד אותנו שסיכון הוא: "אירוע או מצב לא ודאיים שאם יתרחשו תהיה להם השלכה שלילית (או חיובית) על מטרה אחת לפחות של הפרויקט". על מנת לזהות סיכונים, אנחנו משתמשים בין היתר ב RBS (רשימת גורמי סיכון). גורם סיכון הוא: "היבטים של סביבת הפרוייקט או הארגון העלולים לתרום לסיכון לפרוייקט".
במסגרת ניהול הסיכונים, אנחנו עוברים על רשימת גורמי הסיכון האופיינים – ומשם מזהים את הסיכונים הרלוונטיים לפרויקט שלנו.

בשביל מה להגדיר "מחוללי אי-הוודאות"?
מאחר וכל סיכון הוא תולדה של אי-וודאות, כנראה שישנן תופעות שמקשרות בין גורם הסיכון, לסיכון הספציפי שהוא יצר. תופעות אלו נכנה בשם "מחוללי אי-וודאות". הקטנת אי-וודאות בפרויקט, תסייע באופן שורשי להפחית את הסתברות התממשות סיכונים בפרויקט. מכיוון שמחוללי אי-הוודאות יכולים להיות משותפים למספר סיכונים, ההתמודדות איתם היא בעלת פוטנציאל גדול. במקביל, נבנה תוכנית התמודדות ספציפית לכל סיכון כפי שאנחנו רגילים.

מחוללי אי-וודאות נפוצים בפרויקטים:
לכל "מחולל" אציג בקצרה את הגישה שעלינו לאמץ על מנת להתמודד באופן אפקטיבי עם הסיכונים שיכולים להיווצר.

1. ייחודיות הפרויקט: כל פרויקט מעצם הגדרתו הוא ייחודי ונועד לייצר תוצר ייחודי. גישה מרכזית להתמודדות היא הכנסת אלמנטים של "רוטינות" לתוך הפרויקט: שימוש במתודולוגיה ארגונית, תבניות, פיתוח תשתיות טכנולוגיות, פירוק הפרויקט למשימות מוכרות וכד' (ראה בהרחבה: מהו פרויקט?)
2. אי וודאות טקטית: אי הוודאות המובנת שקיימת בהערכת זמנים של כל משימה (ראה: אי-וודאות בהערכת זמנים). גישה מרכזית להתמודדות היא תקשורת פתוחה ואמינה שלוקחת בחשבון תופעה זו. למשל: "כשאתה אומר שהמשימה תיקח לך יומיים, למה אתה מתכוון? מהן הנחות היסוד שלך? לאיזו רמת וודאות אתה מתייחס? מה אתה מחשיב כמשימה שהושלמה?"
3. חוסר מידע לגבי ההווה: אי-וודאות דו-כיוונית הן מצד מנהל הפרויקט כלפי המעורבים בפרויקט והן מצד המעורבים בפרויקט כלפי מנהל הפרויקט (משימות לביצוע, שינויים, סטטוס הפרויקט). גישה מרכזית להתמודדות: השקעה רבה בתהליכי תקשורת: כללים, נהלים, ערוצי דיווח וכלים תומכים.
4. שינוים בדרישות: לשינויים בדרישות במהלך הפרויקט יש סיבות רבות. תהליך ניהול שינויים מסודר ופרו-אקטיבי מצד מנהל הפרויקט (לחפש את השינויים שממילא יצוצו לפני שיהיה מאוחר מדי) יסייעו בהקטנת אי-הוודאות.
5. אי וודאות מערכתית: מתחלקת לשני סוגים: הפרויקט כחלק מתהליך עסקי רחב המושפע ממנו והפרויקט כחלק מפורטפוליו ארגוני המושפע משינויים במשאבים הארגוניים. הגישה המרכזית להתמודדות צריכה להכיל ניהול הפרויקט בראייה אסטרטגית (ראה: הגדרת יעדים אסטרטגיים לפרויקט) לצד מעורבות בפורטפוליו הארגוני (ראה: מה לי ולפורטפוליו הארגוני?).
6. רגע האמת: אי-וודאות אמיתית ומנטלית הקשורה לרגעי האמת בפרויקט (הפעלה מבצעית של מערכת, השקת מוצר וכו'). לצורך התמודדות עם רגעי האמת, הגישה צריכה לכלול חזרות והכנות נפשיות.
7. חוק מרפי: "כל מה שצפוי להשתבש – עתיד להשתבש". אין לי אלא להמליץ על "חשיבת מרפי": לחשוב תמיד על מה עלול להתשבש מתוך ראייה מפוכחת ולעיתים פסימית. לניסיון הניהולי שצבר המנהל יש השפעה רבה לזיהוי סכנות צפויות (ראה: נפלאות הניסיון הניהולי שלנו).

לא תמצאו את המושג "מחוללי אי-וודאות" בספרות, מאחר והוא פרי מחשבתי. עם זאת, אני סבור שראוי לעסוק בו. אשמח מאוד לשמוע את דעתכם בנושא זה.
הרצאה בנושא זה אעביר בכנס PMI הקרוב ב-30 במאי, 2012.

רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.

עקבו אחריי ב- YouTube Linked-in  logo-wordpress

הרשמה לבלוג

מודעות פרסומת

מה דעתך בנושא?

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s