ארכיון חודשי: מרץ 2018

מעגל חשיפה-קבלה בארגונים

לרובנו יש חשש מה יקרה אם נחשוף את עצמנו בפני אחרים, בייחוד במקום העבודה.
אבל מה כבר יכול לקרות בעצם?
החשש המרכזי הוא שחשיפה עצמית תגרום לתגובה שלילית מצד העמיתים. יש נטייה לחשוב שאם נחשוף רגשות, חולשות, צרכים – האחרים יראו בכך חולשה, טפשות או אפילו סטייה. וכתוצאה מכך הם ינצלו אותנו, לא ישתפו אותנו בדברים ואולי אפילו יתרחקו מאיתנו.
למשל,
האם נרשה לעצמנו להודות שאיננו יודעים דבר מה?
להודות בטעות שעשינו?
במידה ויש לנו תקופה לחוצה בבית, האם נשתף את המנהל? מישהו מהקולגות?
האם זה לגיטימי לבקש מילה טובה מהמנהל כי אנחנו זקוקים לכך?
מה יגידו האחרים אם נספר שאנחנו בלחץ לקראת מצגת חשובה?
הצד השני של דחייה הוא קבלה
לעומת זאת, נניח שהצד השני מקבל בהבנה את הרגשות שלנו, החולשות שלנו והצרכים שלנו.
איך נרגיש?
סביר להניח שנרגיש משוחררים, נרגיש בני-חורין, נרגיש רצויים. כלומר, שמקבלים אותנו כמו שאנחנו. זה יעודד אותנו להביא לידי ביטוי את מי שאנחנו, את היכולות שלנו, את דיעותינו – ולחשוף מעצמנו יותר.
כך נוצר מעגל של חשיפה-קבלה.

יתרונות החשיפה לחושף, לנחשף ולארגון
אם החשיפה תגרום לנו להרגיש טוב יותר עם עצמנו – המוטיבציה שלנו תעלה, ואיתה התפוקות שלנו.
וכשנרגיש טוב עם עצמנו – נצטרך להשקיע פחות אנרגיה במסיכות ובמנגנוני הגנה ונוכל למקד את המאמצים בביצוע המשימות שלנו.
וכשהצד השני מבין את הקשיים שלנו – הוא יוכל להציע עזרה ולהתחשב בנו.
וכשהצד השני חשוף לקשיים שלנו ולצרכים שלנו – גם הוא לומד לקבל גם את הקשיים של עצמו ולשתף אותם.
כך נוצרת הדדיות בריאה ואמון בין העובדים בארגון.
פרדוקס החשיפה* – אז מה עושים?
אם היינו יודעים שהצד האחר יקבל אותנו כמו שאנחנו – היינו חושפים עצמנו יותר.
אולם, רק כאשר נחשוף עצמנו – נדע איך מקבלים אותנו.
פרדוקס!!!
לשם כך, נדרשת חשיפה מבוקרת.
המלצות לחשיפה מבוקרת
1. מישהו צריך לקחת את הסיכון הראשוני ולחשוף עצמו בדברים קטנים. לפי התגובות – אפשר יהיה להחליט האם לחשוף עוד. כך יכול להיווצר מעגל חיובי של חשיפה-קבלה. או לחילופין – להבין שאין מקום להמשיך לחשוף.
2. להתחשב במה חושפים ולמי: אנשים שונים יגיבו באופן שונה לחשיפה. זה תלוי באופי שלהם וזה תלוי בתרבות הארגונית. כמו כן, לא כל דבר צריך לחשוף. יש דברים שאין להם רלוונטיות או השפעה על מקום העבודה. דברים אלו אולי עדיף לשתף עם חברים מחוץ לעבודה.
3. להתחשב בתזמון החשיפה: ככל שהאחרים מכירים גם את הצדדים החזקים שלנו ואת הערך המוסף שאנחנו מביאים לארגון – הסיכוי לקבל הבנה ואמפתיה – גבוה יותר.
4. מנהל צריך לתת גב לחשיפה. אם עובד החליט להיחשף – על המנהל לתמוך בו, לחזק אותו ולעודד אותו.
5. מנהל שמאמין ביתרונות של אווירה המעודדת חשיפה אישית – צריך לתת דוגמא אישית ולהיחשף גם הוא במידת האפשר: להודות גם הוא בטעויות, בקשיים ובצרכים. לרוב, הוא יזכה להערכה רבה מצד עובדיו.
יש מקום לחשוף יותר
מנסיוני האישי ומנסיונם של עובדים ומנהלים אותם אני מלווה – יש הרבה יותר מה להרוויח בחשיפה אישית מאשר להפסיד.
עם זאת, יש לקחת בחשבון תגובות שונות ולעשות זאת בזהירות ובחוכמה (כמו כל דבר בחיים).
שנרגיש כולנו בני חורין במקום העבודה שלנו,
להיות מי שאנחנו בחג האביב,
פסח שמח,
מיכאל
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהוליתסודות הניהול האפקטיבי.
הציצו בקטלוג סדנאות והרצאות למנהלים.
פרטים נוספים למעוניינים באימון אישי.
עקבו אחריי גם ב- YouTube Linked-in  logo-wordpress

 מיכאל שורץ, 052-7728023
michael.szwarc@gmail.com

* מקורו בתופעות המתרחשות בדינמיקה של קבוצות, עפ"י התיאוריה של סמית וברג, 1987 מתוך: רוזנווסר נ. (1997), הנחיית קבוצות.

שתפו את הפוסט:

המטרה הניהולית: שינוי התנהגותי

כדי להשתפר, כדי לצמוח, כדי להגיע לתוצאות טובות יותר – אנחנו צריכים לשנות משהו בהתנהגות שלנו.
או כמו שאמר אינשטיין: "אי־שפיות זה לעשות אותו דבר פעם אחר פעם ולצפות לתוצאות שונות."
שינוי התנהגותי זה משהו שיש לו היבט מוחשי: שינוי באופן בו אנחנו מתנסחים, פועלים, מגיבים, מזיזים את גופנו, מקשיבים לזולת, נוגעים, שותקים.
לא מספיק לדעת משהו חדש, להבין משהו חדש, להרגיש משהו חדש.
כל עוד הידע, התבונות והתחושות לא תורגמו להתנהגות אחרת – ההשפעה על המציאות והתוצאות תהיה קטנה, אם בכלל.

דוגמאות מהחיים הארגוניים:
הדרכה
נכון שלכל הדרכה יש מטרה לרכוש ידע חדש, לקבל כלים חדשים ולפתח כישוריים חדשים.
אבל זה לא מספיק.
כול אלה צריכים לבוא לידי ביטוי בכך שהעובדים יבצעו את עבודתם באופן אחר: טוב יותר, איכותי יותר, יעיל יותר וכו'.
למשל, הכשרה בניהול פרויקטים צריכה לתת ידע, כלים וכישורים – אבל תיבחן בסופו של דבר באופן שבו המשתתפים מתכננים את הפרויקט, מבצעים עליו בקרה, מנהלים ישיבות טוב יותר וכו'.
משוב
לא מספיק לשקף לעובד את מצבו, אופן עמידתו ביעדים ושביעות (או אי-שביעות) רצונכם ממנו. המטרה במשוב היא שינוי ההתנהגות של העובד באופן שיגרום לו להצליח יותר במשימותיו, תוך שמירה כמובן על מוטיבציה גבוהה וסיפוק אישי.
למשל, עובד שמרבה "לעגל פינות "– האם בעקבות המשוב הוא מתנהג באופן שונה? האם הוא בודק את עצמו יותר? האם הוא מתייעץ יותר עם אחרים?
תחקיר
הרבה תחקירים מסתיימים בהסקת מסקנות.
האם זה מספיק?
תחקיר טוב הוא תחקיר שמסתיים בפעולות לביצוע ובעדכון תהליכים שבעקבותיהם בעלי התפקידים הרלוונטיים ישנו את פעולותיהם.
ניהול סיכונים בפרויקט
עשינו סיעור מוחות, זיהינו סיכונים חדשים, החלטנו במה להתמקד ובנינו תוכנית פעולה.
האם שינינו את תוכנית העבודה בהתאם? האם פעלנו להקטנת הסיכונים בפועל?
למעשה, זה נכון לכל תהליך של קבלת החלטות. ללא יישום בפועל – אין משמעות להחלטה.
האיכות חשובה ולא הכמות
זה פחות משנה כמה למדנו,
זה פחות משנה כמה החלטות קיבלנו,
וזה פחות משנה כמה חוויות מעצימות או מטלטלות עברנו.
האיכות שלנו כעובדים ומנהלים תימדד במידת הצלחתנו לתרגם כל זאת לשינוי התנהגותי.
תתרגלו את עצמכם לשאול: איזה שינוי התנהגותי הצלחתי לייצר?
וזכרו:
שינוי התנהגותי חיובי צפוי לשפר את התוצאות שלנו.
ואילו שינוי התנהגותי שלילי עלול לגרום לנו נסיגה.
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהוליתסודות הניהול האפקטיבי.
הציצו בקטלוג סדנאות והרצאות למנהלים.
פרטים נוספים למעוניינים באימון אישי.
עקבו אחריי גם ב- YouTube Linked-in  logo-wordpress

 מיכאל שורץ, 052-7728023
michael.szwarc@gmail.com
שתפו את הפוסט: