קטגוריה: ניהול הזמן בפרויקט

כשההנהלה מכתיבה זמנים לא ריאליים

"אלה לוחות הזמנים – תעמוד בהם".
מנהלים רבים מדווחים על מצב שכיח בו לוחות הזמנים של פרויקט מוכתבים מלמעלה, מבלי לקחת בחשבון הזמן האמיתי הנדרש כדי להשלים אותו.

מנהל הפרויקט נמצא במצב בלתי אפשרי: האפשרות הראשונה הגרועה היא להתחייב ללוחות הזמנים הלא-ריאליים, מתוך ידיעה מראש שהפרויקט יאחר בזמנים. האפשרות השניה הגרועה היא להתחיל לקצץ בתכולת הפרויקט או באיכותו, באופן שעתיד לפגוע בשביעות רצון הלקוח ובהצלחת הפרויקט. האפשרות השלישית הגרועה היא להתחייב ללוחות הזמנים הלא-ריאליים ולעבוד (ולהעביד) את הארגון באופן מוגזם עד כדי שחיקה רצינית, רק כדי להשלים את הפרויקט בזמן ולקבל פרויקט נוסף, שוב בלוחות זמנים לא ריאליים.

מה אפשר לעשות בנידון*?

ראשית, נבין מאיפה הציפיה ללוחות זמנים אגרסיביים ולא-ריאליים. יש לכך מספר סיבות אפשרויות, חלקן מהותיות וחלקן פסיכולוגיות:
1. קיימת הזדמנות חד פעמית למכירה ללקוח, כשהלקוח חייב לקבל את המוצר בתאריך מסוים.
2. קיימת הזדמנות חד פעמית למכירה ללקוח או לשוק, בעקבות תחרות עם חברות נוספות שמציגות לוחות זמנים קצרים יותר.
3. התלהבות יתר של אנשי המכירות והשיווק שכבר הבטיחו ללקוחות תאריך אגרסיבי או שדחקו את ההנהלה לקבל החלטה שכזו.
4. התלהבות יתר של אנשי המחקר והפיתוח שבהתלהבותם הבטיחו להנהלה תוצאות מהירות.
5. הרצון של אנשי הפיתוח להרשים את ההנהלה ביכולת ביצוע אופטימית מדי. ההנהלה רוצה להאמין בכך, וקונה את זה.
6. להנהלה, הפרויקט נראה פשוט למדי או שמישהו הסביר להם שזה לא מורכב והם מרגישים בנוח להציב לוחות זמנים.
7. יש בעיה אמיתית של חוסר תכנון: לא לוקחים בחשבון פרויקטים אחרים.
8. יש בעיה אמיתית של חוסר תכנון: לא לוקחים בחשבון עבודה שוטפת, חופשות, היעדרויות וכו'..
9. מראש יש להנהלה ציפיה שהעובדים צריכים לעבוד 120% משרה כדי שהחברה תצליח.

אז מה עושים?

המחיר העסקי והאישי
ראשית, כל המנהלים בארגון, ובכללם ההנהלה, מנהלי המכירות והשיווק, מנהלי הפיתוח ומנהלי הפרויקטים חייבים להבין את הנזק המצטבר שיש לתרבות של התחייבות ללוחות זמנים לא-ריאליים:
1. אף אחד כבר לא מאמין ללוחות הזמנים. העובדים מתייחסים ללוחות זמנים בזלזול ובצורה לא מחייבת.
2. ההתחייבות ללוחות זמנים לא ריאליים מעודדת תכנון שמעמיס יתר על מידה על המשאבים בארגון. העובדים מתחילים להרגיש לחץ מתמשך ושחיקה מצטברת.
3. למצב זה עלולות להיות השלכות בריאותיות ונפשיות: מצב בריאותי שמתדרדר, מצב משפחתי שמתערער, השמנת יתר ולתאונות דרכים במקרים של שימוש אינטנסיבי בנייד בנהיגה או עייפות מצטברת.
4. כשיש לוחות זמנים לא ריאליים, מנהל הפרויקט מתחיל לקצץ בתכולות הפרויקט. הפרויקט גם מתאחר וגם לא מצליח לעמוד בתכולה או באיכות המתוכננת. הפרויקטים חורגים גם בתקציב וגם בזמן ויש תחושה כללית של כשלון בפרויקטים.
5. התסכול יכול לבוא לידי ביטוי בלקוחות מתוסכלים ובעובדים מתוסכלים. המוניטין של החברה ביכולת עמידה בזמנים יורד, ולקוחות עלולים לעזוב.

עלול להיווצר מצב של כדור שלג שמזין את עצמו: כלל הפרויקטים מתעכבים, נוצר לחץ על ההנהלה לתת יעדים יותר אגרסיביים כדי להעמיד את כולם במקום ולהלחיץ את המערכת לעמוד בזמן.

מה עוד אפשר לעשות בנידון?
1. שיפור התקשורת בין מחלקות בארגון כדי שיבינו את האילוצים השונים של כל מחלקה. זה עתיד להפחית את אי-ההבנות ולתאם ציפיות ריאליות לגבי מהירות הפיתוח או לחילופין צרכי השוק.
2. למדוד את הזמן הריאלי שיש למשאבים בארגון לעבוד על פרויקטים. בחישובים אלו צריך לקחת בחשבון את העבודה השוטפת הלא-פרויקטלית ואת ההיעדרויות. האם הזמן שנשאר לפרויקטים הוא 80%? 60%? 40%?. יש לכך השלכה עצומה על תכנון ריאלי של זמני פרויקט.
3. תכנון פרויקט צריך להכיל חוות דעת של גורמים שונים ומגוונים בפרויקט: מהנדסים, חוקרים, מנהלי מוצר, אנשי שיווק ומכירות. כל אחד צריך לשתף באילוציו.
4. חשוב להתייעץ עם גורמים בעלי אינטרסים שונים ונקודות מבט שונות: גם עובדים אופטימיים מטבעם וגם גורמים פסימיים מטבעם. כך נוצרת תמונת מצב ריאלית יותר.
5. לייצר מודעות לבעיה ע"י תהליכי תחקור ולמידה מפרויקטי עבר. למידה כזו תמחיש שחלק מהפרויקטים נדחו בזמנים כתוצאה מתכנון לקוי מראש.
6. להטמיע תהליכי ניהול סיכונים. תהליכים אלו יראו שככל שאנחנו מתחייבים ללוחות זמנים יותר אגרסיביים – כך הסיכון בפרויקט עולה.
7. כשכן מדובר בהזדמנות עסקית חד-פעמית – חייבים להדגיש זאת, לציין לכמה זמן יש ציפייה לעבודה אינטנסיבית (לחודש הקרוב? החודשיים הקרובים?) ולתגמל את צוות הפרויקט בהתאם.
8. תהליכי ניהול פורטפוליו ימחישו את סך העבודה המצופה מהארגון, כך שתינתן תמונה מלאה יותר לגבי היכולת של הארגון לבצע את כל הפרויקים במקביל.

בהצלחה.

* נכתב לאחר רצף סדנאות בארץ ובחו"ל בהן עלה הנושא שוב ושוב. חלק מהנקודות בפוסט בהשראת הרצאתו של דן ריינר מלפני כ-10 שנים במהלך הכנס השנתי ה-12 של העמותה לניהול פרויקטים בישראל (PMI).

רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהוליתסודות הניהול האפקטיבי.

הציצו בקטלוג סדנאות והרצאות למנהלים.
פרטים נוספים למעוניינים באימון אישי.

עקבו אחריי גם ב- YouTube Linked-in  logo-wordpress

 מיכאל שורץ, 052-7728023
michael.szwarc@gmail.com
מודעות פרסומת
גלריה

אופטימום מקומי מול אופטימום מערכתי – וויכוח בין מנהלים

יש בגלריה 2 תמונות.

בשבוע שעבר פרץ וויכוח בין שני מנהלים בעת תכנון פרוייקט. המנהל הראשון הציע שינוי בתוכנית הפרוייקט שתעזור, להבנתו, לסיים את הפרוייקט מוקדם יותר. המנהל השני התנגד מכיוון שהתוכנית גורמת לו להשקיע יותר משאבים ממה שהוא תכנן. מי צודק? על מנת … להמשיך לקרוא

גלריה

הנתיב הקריטי בפרויקט – המחשה ומשמעותה

יש בגלריה 2 תמונות.

ההגדרה של נתיב קריטי: שרשרת המשימות ה"צמודות אחת לשניה" הארוכה ביותר. כל קיצור זמן על הנתיב הקריטי יכול לקצר את זמן הפרוייקט. כל עיכוב על הנתיב הקריטי יעכב את הפרוייקט כולו. לשם כך, חשוב מאוד לזהות את הנתיב הקריטי בפרוייקט … להמשיך לקרוא

גלריה

ניהול הזמן בפרויקט – מושגים חשובים

לפני שאנו נמקם את חבילות העבודה והמשימות במרחב הזמן, חשוב להכיר את המושגים הבאים: תלויות בין משימות: ישנם קשרים שונים בין משימות המגדירים תלות בביצוע וסיום. התלות הכי נפוצה היא "סיום-התחלה", כלומר משימה ב' לא יכולה להתחיל לפני שמשימה א' … להמשיך לקרוא

גלריה

אי-וודאות בהערכת זמנים – הסבר

יש בגלריה 1 תמונות.

לכל משימה יש טווח זמנים נדרש על מנת להשלים משימה: ציר ה-X מתאר את משך הזמן שיידרש להשלים את המשימה. ציר ה-Y מתאר את ההסתברות להשלים את המשימה במשך הזמן הנתון. טווח זמנים נובע בגלל הבדלים בין משאבים שונים המנוצלים … להמשיך לקרוא